如何说服、教育老板重视IP工作

如何说服乃至教育公司老板、中高层领导，灌输他们知识产权的意识/文化，真正重视起IP和IP工作？

这个问题说来话长，大家都在进行探索。智财黑马有如下体会，贴出来供大家进一步批评、探讨。

当然事先说明，公司如果遇到专利官司，当然是很好的教育、说服老板的机会，但是，如果没有呢？因为估计百分之八九十的IP工作者在公司都没有遇到过IP官司。而即便是遇到这样千载难逢的机会，那么怎样更为顺畅的与老板进行沟通，最大程度的给予我们的IP工作以支持？

智财黑马以为，

说服公司领导、对中高层进行培训提高其意识，是在专业知识之外的事情，是属于另外的知识和技能，需要学习、摸索和实践才能习来；

跳出IP看IP，跳出专利看专利，专利并非什么神圣的东东，很多时候也并不是非需要不可的玩意，如果不能站在一个更高的角度，去将IP与企业的生产经营甚至是企业文化、愿景、使命这些联接起来看待，不能找准IP在企业发展（长期、中期、短期）中的定位，那么跟老板和高层就找不到共鸣；

专利/IP不是天然重要的，反复强调IP重要是没有意义的，甚至反复讲别人的成功或挫折的故事也无关痛痒，关键是如何对“我”重要，要充分体会、理解老板的立场，IP的好处有很多很多种（有人列出了十几二十种），关键是哪一条最叩动老板的心弦，比如化解风险、增加收入、减少成本、经营IP获利、**支持等等，而且，光这些还嫌太概括了，要据实详述，而且还要注意区分短期、中期、长期，若有数据支持则更漂亮，如此等等；

多站在老板的角度，用老板喜闻乐见的用语，去跟他沟通，随便举例，什么叫做ROI（投资回报率），什么叫做净资产负债率，费用和成本这两个术语有什么不同，为什么Budget这个词经常挂在外企经理人口边，等等，有共同语言才好更深入的交流；

管理、知识产权管理是另外一门专业，这个不只是对专利、专利文件、专利质量、专利流程、专利资产等客体的管理，更重要的是对人（Persons）、对各种关系（Relationships）的管理，这个“人”或“关系”包括平级、下级也包括上级，包括部门内部，也包括跨部门之间，特别是如何“管理”好你的上级，是大有学问的，举例说，你是否非常清楚，你的老板是喜欢书面汇报还是喜欢口头汇报，你的老板是注重细节、过程，还是只关注结果，等等，这些都是“管理”你的上司所必须思考和应对的问题；

说服老板、教育高层这事儿，不是一蹴而就的事情，事物的发展很少是直线上升的，很多时候需要多次的循环往复，才能达到或部分达到我们想要的结果，有时候，“脸皮厚”和“坚持”是很重要的；

最后，有些事情还需要缘分的，有时候你跟老板有缘分，很容易就推动了，如果努力了还是没有产生“缘分”，那么不妨考虑寻找更有缘分的“主”去，呵呵（当然这是理想化的，还需要综合考虑各种因素和成本）。

举下面这个例子来说——不一定恰当，但至少可以启发我们，要换位思考，要从大处着眼，从细处着手。

大家都说专利奖励是个好东西，能激发研发人员的积极性、让企业产生更多的专利云云。你也试着说服老板，说，很多公司都这么干，效果很好，我们也有必要这样搞。但真正的跟上司、老板沟通后，发现有很多问题需要重新或深入考虑：公司的战略定位是什么，企业文化是怎样的？公司定位为在这个行业的细分领域，提供真正创新的技术和产品；企业的文化是务求实效，扎扎实实不浮夸；公司的专利战略导向是，质量优先，务求关键技术环节有专利覆盖，专利技术要尽可能的能产业化实施或说日后能派上用场，不求绝对数量。还有，专利奖励的政策，如何与公司现有的或正在制订中的整体的激励制度结合起来考虑？现实中很多公司的专利奖励政策的结果是，研发人员为奖金盲目申请专利甚至编造实验数据，那么，如何克服这样的问题、正确的引导研发人员的努力方向?等等，所以经过多少次的、很长一段时间的沟通，公司最终是确定在整体的技术创新奖励制度中考虑专利的激励问题（不是针对每一件单件的专利进行奖励），更加注重远期的激励，比如对核心研发骨干人员配有**期权，对专利技术成果待其产业化获利后给予较大额的奖励，公司设有每年评一次的“研发3A总裁奖”等；对于研发人员更注重平时考察其研发态度的端正、实验技能的提高、实验设计方案的科学合理和实验数据的严谨性、研发成果的实用性、关键研发成果的专利挖掘方面与专利部门的配合（而专利的数量不作为主要因素）等等，这些在年底绩效考核中予以综合考评，作为颁奖、加薪、调整职务的参考。

这里，推荐大家看看智财黑马的《企业IP管理的宗旨和架构 》以及类似的文章，看是不是能开阔一些思路；对于有志于在企业中往上发展的同仁，推荐多看看诸如《管理好你的上司》这样的文章，努力去思考和实践。追求过，就会有成长，付出了，肯定会有收获，我相信。

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